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テレビ局の価値 2010年4月21日(水) |
TBSが韓国ドラマを21時から放映。外国で作られたドラマを地上波のゴールデンタイムに放映するのって、画期的です。私の記憶では、これまでなかったと思うのですが。映画はあるけど。 人と組織を良くするために 2010年3月29日(月) 2009年度日本経営品質賞に輝いた「万協製薬」さん。 やる気・元気・本気・人気、この「4気」が大事。表彰式の後、万協製薬の従業員の皆さんが舞台に上がり、松浦さんの誕生日を高らかに祝っていました。「企業とは、人と組織を良くするために存在する」かぁ。 ●日本経営品質賞受賞企業発表URL(経営品質協議会サイト): http://www.jqaward.org/ 組織の真価 2010年3月17日(水) 四国管財の佐藤さんが「忙しいです」とネッツトヨタ南国の横田社長に、ぽそっとひとこと言ったときのお話です。少し間をおいてから、 「あなたのような人を5人つくりなさい。そうしたら、忙しくなくなるよ」とおっしゃったそうです。 たとえば、佐藤さんがいないと採用の質が落ちてしまう、というのは個人の力に依存しているということになります。横田社長の、「戦略的な存在感のなさ」(By小松さん)というのは、社長がいなくても経営が成り立つ、という状態をつくられている、ということです。 「社長が代わったら会社が成長しなくなった」、とか、「あの人が異動したら、仕事のクオリティが落ちた」とか、「あの人が辞めたら、仕事が回らなくなった」では、Bレベル(標準化できてなければ、Cレベル)。 組織的に対応できる仕組みがあっても、その人がいなくなってしまうと維持・向上ができていかないってことですよね。 誰もが同じようにできる仕組みがあって、その仕組みは、環境変化に対応もしくは、先取りしてどんどん良いものにしていける組織力があるかどうか。使命や価値観を継承していけるかどうか。 人の交代って、その組織の真価が問われる、いい機会かもしれません。 働き甲斐のある会社 2010年3月3日(水) 「最も働き甲斐のある会社」調査といえば、米国Fortune誌が有名。毎年100社が発表されています。そして、この調査、日本でも、Great Place to Work Institute社の日本法人が調査を実施しています。 「従業員が会社や経営者、管理者を信頼し、自分の仕事に誇りを持ち、一緒に働いている人たちと連帯感を持てる会社」。GPTW本部は「働きがいのある会社」をこう定義づけている。そして、この定義を実現する要素として、「信用」「尊敬」「公正」「誇り」「連帯感」の5つの要素に分類している。 ←引用ここまで「コミュニケーション」とひと言括ってしまうと実態が見えてこない、というようにならないよう、「働き甲斐」を測るために、要素を分類してるんですね。マネジメント側が認識している企業の組織風土や執行管理などと、この5つの要素に基づいたアンケート質問に従業員が答えることでギャップをみるわけですね。 んでも、「誇り」ってどんな質問してるのかな、なんてちょっと思ったりして。 「信用」「尊敬」「公正」までは、上司や会社との関係で、「誇り」「連帯感」の2つはそれらの関係から生み出される成果、としてもみてるとすると、結局、「働き甲斐」って人と人との関係が大きく影響するってことなんですよね。やっぱ企業は人なりってことですか。 ●日本の結果(Great Place to Work Instituteサイト): http://www.greatplacetowork.jp/best/list-jp.htm ●日経ビジネス記事: http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20100224/213009/ The Quality Journey 2010年2月27日(土) 2009年度日本経営品質賞報告会 2日目。これまでの受賞企業3社の取り組みについてのセッション。 コンビには撤退、携帯電話の店舗も撤退、高齢者福祉の事業所しかない、、、そんな過疎地での店舗出店要請。藤川理事長は、“組合員の皆さんの声をもとに、職員が率先してどうしたらいいかを考え、信頼に応ていこうとする組織になってきたようだ”とおっしゃっていました。 福井キヤノンさんでも次のようなエピソードがありました。 怖そうなおばあさんのところにコピー機の保守作業に行っていました。“お客様に関心を持つことで、従業員の目線がどんどん変わっていったんだよね”と玉木社長からご紹介いただいた事例です。 両社とも、そこで働く人たちのイキイキ度合いが伝わってくるエピソード。Aレベル超えの組織では、従業員のものごとの捉え方や考え方が違います。 従業員がお客様に関心を持ち、考え、行動し、お役立ちして、お客様から喜ばれることから学び、スパイラルを描いて仕事のプロセス、組織のあり方や質がどんどん高まっていく。 「お役立ち」を理念やスローガンに掲げる両社。そこへ向けての Quality Journey は、これからもずっと続いていくんでしょうね。お話を聴き、すごく元気を頂くことができました。顔晴ろ。 従業員が語る 2010年2月25日(木)
2009年度日本経営品質賞報告会。今年は2社が受賞。スーパーホテルさんと万協製薬さん。 「私が池袋で支配人をしていた時の出来事です。2月は4割が受験生を占めていました。沖縄から受験のために連泊されていたお客様から「Tシャツがなくなった」という連絡がありました。そのTシャツは沖縄の友人たちが合格祈願にプレゼントしてくれたもので、みんなの寄せ書きが書かれていたそうです。スーパーホテルでは、自社の従業員だけでなく、ビジネスパートナーである清掃業者とも価値観を共有し、自律型感動人間となってるってことですね。それが伝わってくるエピソード。従業員の方がさらっと語られるのって、さすが受賞企業、組織的能力の高さを実感しました。 ●日本経営品質賞受賞企業発表URL(経営品質協議会サイト): http://www.jqaward.org/ 会社の目的 2010年2月21日(日)
ホームセンターの商品構成に欠かせない存在となっている「アイリスオーヤマ」さん。
お客様の値ごろ感を設定してから、利益、コストなどを引き算していく。値ごろ感(販売価格)、ありきなのです。そして、新製品の販売は、販売計画の65%を達成する。「残りの35%が達成できないのは、お客様にとっての価値と値ごろ感、この2つの設定が間違っていたからだ」と大山社長は言い切られていました。 「他社が真似してきたらどうするのか」という質問にも、 「価値を決めるのはお客様。他社のものを買うのはそれはお客様の値ごろ感に合っているからだ。過去にとらわれると被害者になる。明日のために何をつくるかを考え、どんどん新しい商品をだしていけばいい。完璧な商品などない。今日の満足は明日の不満になることもある。どこかに不満はあるのだから、違う切り口でみれば、まだまだ作れるものはたくさんある」というようなことを答えていらっしゃいました。製品開発会議は、GEのクロトンビルのピットのような、すり鉢状の会議室で行われています。一体感でるし、カッコいいなぁ。 他社の製品との比較を訴求する従業員に、「買い手目線で考えているのか」と厳しい突っ込みを入れます。「古い椅子で代用できるじゃないか。その高さで押入れに届くのか。」 また、出席している女性従業員に「これ、いくらなら出す?」と、あくまでも買い手目線です。 その姿には、工場閉鎖と従業員解雇を招いた過去のイケイケどんどん経営を二度と繰り返すまいという思いを感じました。永遠に存在することを目指し、お客様の不便の解消に業界最速のスピードで従業員とともに取り組み続ける「アイリスオーヤマ」さん。企業理念に基づいて経営されているスゴさに感動しました。 ●この内容は、TV東京カンブリア宮殿の放映のfoxryo感想です。 人の心を測る究極の設問 2010年2月18日(木) 年度末は、この一年間を振り返る、意識調査の時期です。 「誇りを持てる企業であったか」と思うかという設問では、少し不十分な気がして。 “誇り”ってどこに潜んでいるかわからない、楽しげなやつです。 “誇り”を感じたという前年のフリーコメントを反映して、もっと声を取れるようにするか・・・。 では、どういう設問が十分なのか。 ある役員が、“誇り”は2種類あると述べてました。
従業員意識調査であれば、
経営層のリーダーシップについての調査であれば、 「私はこのリーダーが好きだ」なんてのもいいかも。 outputよりoutcomeを見る方が的確な数字に表せるのかもしれない。人の心を測るのはほんとに難しい。 いずれにしても、「なにをもって結果とするか」「アクションにつなげられるか」という観点から考えることによって見えてくるものが変わるんですよね。チェックは大切だけど、質問恐るべし。 守破離 2010年2月8日(月) 茶人 千利休が茶道を学ぶ心得を弟子に伝えた、 「規矩作法守りつくして破るとも離るるとても本を忘るな」という句。道を究める人たちに「守・破・離」という短い言葉で語り継がれています。 最初は、自分の考えを捨て、鵜呑みにして型や作法を守る。要は基礎作り。基礎ができたら、次は応用。学んだことを実践して失敗や成功から学ぶってとこです。そして、揺るぎない軸を確立し、独自の型を編み出す。それが「離」。師匠から独立するっていう意味では「自立」といえるのかもしれません。 先週、グループミーティングで、「組織の成熟度」について話合いをしていた時に、なんとなくこの「守破離」を思い出したんです。 ビジョンに向かって価値前提で活躍している「個々人」の集まりでなければ、トリプルAはありえない。誰か一人だけがリーダーシップを発揮し続けるのであれば、その人はカリスマだし、その人が抜けてしまえばBのまま止まってしまう。ただし、カリスマの言うなりに動く社会的手抜きな集団でなければ、Aはいけるのかも。 個人的に「離」までイケてるだけじゃだめで、そこにはビジョンや価値前提が必要。「離」だけだと、プロダクトアウトなんですよねー。スキルと人間性は別物かぁ。 企業は一つの人格のように表されるけど、同じ人の集まりでは創発は起こりえない。「離」の段階の人が自由に活躍できる環境を作っている企業が学習する組織をつくるのかも。 ●組織の成熟度
お客様と社会をtwitterで 2010年2月4日(木)
もっともっと面白い使い方している企業もあるんだろうな。特に海外。 twitterの可能性って、「瞬時に人と人を結びつける」ってとこだけど、「深くはない」わけだし、「本音」かどうかもわかんないし。 でも、企業にとって、お客様と社会をつなぐコミュニケーションツールとして成り立つかもしれない。ツールはツール。やはり目的持って、なんのためにどんな情報を集めるのか、仮説が必要ですね。 規制と支持 2010年1月30日(土)
トヨタ、アメリカで大規模リコール 中古車店で販売中止も GMは乗り換えに補助金というニュースを聞き、「ちょっとやりすぎですよね。アメリカは経済鎖国化政策か???」とミスターに言うと、「それは違うな」と。 そもそも日本だって、「エコカー減税」と称して、日本の車がクリアしていて、外国車がクリアしていない性能に対して減税をしてるんだから。欧州でも自国のメーカーが対応できている基準値をクリアできないと輸入を許可しないなんてこと、いくらだってある。相変わらず、At your side.(顧客本位)でモノゴトを捉えていらっしゃるミスター。 指を相手に向けるのではなく、自分に向けることの大切さを私はついつい忘れていました。 お客様のハートをわしづかみにする商品をつくる。企業の原点と永続の鍵は、そこにあるんですよね。 仮説力を上げる 2010年1月22日(金) 今日はアセッサー認定更新研修。私にとって一年に一回の鱗を落とす日です。自分流で済ませたり、凝り固まった視点で見たり、深く考えなかったり、といった日常を断ち切るというか。 「優れた組織では、これは野中先生がおっしゃっていた、「アクチュアリティを直感する能力」を高めていく。まるでその場にいるかのように感じ、その事象に対して取るべき意思決定や行動をすることができる。これって洞察力と言い換えられるかなぁとも思います。 たとえば、HONDAさん。自動車ショーで展示されている他社の車の外寸を設計者に測らせます。このサイズであれば、どんな構造なのか、どんな部品やエンジンを採用しているのかといった仮説を立てる。そんなまどろっこしいことしなくても、他社の車を買って分解いすれば簡単じゃん、と思います。でも、そうしない。何故なら、目的はそこにはなく、仮説の力を上げるためだからです。自分がこの外寸で設計したとしたら・・・。様々な仮説が立ちそうです。 アセスメントにおいても仮説力は非常に重要です。「申請書に書いていないからわからない/取り組みや仕組みがない」ではなく、「与えられた情報すべてを総動員してこう判断した」ということを相手に伝えられなければなりません。先ほどあげたHONDAさんの例にしても、彼らが習慣化して「当然だ」と思っているので、申請書には記述しない可能性だってあります。 今日のケーススタディで、「この企業の提供している価値とは」というお題があったのですが、自分の立てた仮説は、まだまだアクチュアリティ足りませんでした。ケースの会社の社長になったつもりで考えないと。お客様が誰なのかというところが、ありきたりでした。仮説力をあげるために、仮説をたてる癖をつけなきゃ。検証も忘れずに・・・。 見えないところ 2010年1月16日(土)
優れたものや組織では、見えるところと見えないところの差がない。大久保寛司さんが厳島神社に行き、裏側を見た時、「ここまでするのか」と思ったそうです。作業や効率では、見えないところは生まれない。職人さんのどんな思いで仕事をしているのか、どんな思いで生きているのか、それが現れてくる。まさに大聖堂の石切り職人の話だと思います。 そうしてみると、今は、はりぼてのようなお店って多いですよね。表や内装だけ立派で裏から見ると貧相。効率やコスト優先。人はおいてけぼり。飲食店なんかだとトイレを見ればそのお店のレベルがわかる、なんてこともいいます。 もう一つ、 あまり優秀ではない経営者やマネージャーは「人手が足りない」という。それは自分がやりたいことをやるための手が欲しいだけで、“人”を求めていない。頭はいらないわけです。能力を活かそうという気持ちはないんですね。そういう組織では、人の自立性も自律性も自主性も育たない。人を人としてみていないわけですから。そして、そんな組織では、見えないところはボロボロになる。「言われたことだけやっていればいい」と言われればそうなります。 では、企業での「見えるところと見えないところの差がない」のは、どういうことなのか。 企業にとっての「見えないところ」というのは、お客様にとっての価値をどこまで考えているかだったり、長期的な思想やビジョンをどれだけの従業員が持って取り組んでいるかです。そして、それは、従業員の自立性も自律性も自主性をどれだけ高め、能力の発揮につながっているか、ではないでしょうか。その結果、受け手にとっての価値を超えるものが提供でき、安心だったり、信頼だったり、感動を生む。 つまり、見えないところにこそ、「ホンモノ」が宿る。見えないところが厚みを重ねるっていうか。だから、見えないところが堅牢な会社は、不況な時代に輝くことができる。 トヨタ系列 顧客満足度No.1、全国の新車販売が落ち込む中、前年比UP!が続くネッツトヨタ南国では、お客様から「買わなくて大丈夫?」と心配して言われるのだそうです。これって、お客様に「なくてはならない会社だ」と思われてる証拠ですよね。そしてそれは、「車を売る」という見える時だけではなく、見えない時に見えないことを積み重ねている結果です。人間性尊重の経営しかり、ナンカツTVしかり。これ、見えないところが見えてるところより上回ってる事例ですけど。もう感動の領域です。 ●これは、BLOCKSさんの「人が幸福になる経営」DVD見て書いたコラムです。 顧客価値を見つける 2010年1月13日(水) 「郵便物を未来に届ける」という新しいサービスを中国のtaobao.comがはじめたそうです(narinari.com 11/12のニュースより)。 「忘れないように今のうちに友人へ誕生日カードを送っておきたい」「これから手術を迎える友人に(手術の成功を信じて)お祝いの言葉を送っておきたい」「これから生まれてくる赤ちゃんに言葉を残しておきたい」というお客様に価値を届けるわけです。 葉書って、日本国内だと翌日に届くことは珍しくないし、メールならすぐ届いちゃうし。欧州なんかだと、何十年も前の手紙が偶然届く、なんていうビックリニュースがあったりしますが、基本的に、「早い」ことに価値を置いてサービスが進化してきています。chatやtwitterのようにつぶやきにさえ瞬時にレスポンスがある。 一方、このサービスは、「遅い」というところに価値を置いてる。お客様の「自分が届けたい時に配達して、相手を喜ばせたい」という要望に応えるサービスです。メールの「時刻指定」みたいなもんですけど、「何年も先」でもOKというのが特徴です。5年後の自分に郵便物を送る、なんてのも面白そうですよね。 今までなかった顧客価値を見つける。そのためには、どんなお客様のために「何を作れば良いか」を考え、どんな技術で対応・実現できるかを考える。 この「カタツムリ郵便局」、ちゃんとお客様の期待に応えていけるかな? ちなみに、葉書だけでなく、カードや日本でいう電報の台紙みたいなのとかケーキとか、いろいろあるみたい。葉書だと9元。それに保管・配送の手数料が加算される形。1年以内に発送だと8元、それ以降1年ごとに1元。 ●taobao.com サイトURL:http://shop59751812.taobao.com/ 社会との調和、その先 2010年1月8日(木) ネッツトヨタ南国、またもスゴイコト始めてました。2009年12月25日、「ナンカツTV」なる動画サイトをオープン。 田畑を耕し、海や川で魚を捕り、山に入って木を育てながら、今日までこの地を支え続けてきた生産者の皆さんに焦点を合わせ、地域で生き続けるために、地域を守るために、大切な人、大切なことを大切にするために懸命に取り組んでいる生き様を紹介して参ります。このサイトを通じて何かを感じていただき、理想の社会について一人ひとりが考え、行動を起こしていくきっかけのひとつとなれれば幸いです。もう、一企業の枠を超えています。 高知本氣フォーラムで大原さんがお話されていたことがどんどん実践に移されている、しかもこれ、社内の一つのプロジェクトで、です。これだけではなく、「まなともネット」という高知で働くことの素晴らしさを発信するサイトも始まってます。 経営品質の4つの基本理念のひとつ「社会との調和」。その地になくてはならない企業として認められる存在であること。ネッツトヨタ南国は、地域との共生だけでなく、もっとその先を見つめている。そう思います。 それにしても、「ナンカツTV」、素人とは思えないつくりです。見たら笑顔になること請け合い。面白くて予告編から第二弾まで見続けてしまいました。菊池さんや窪田さんコンビはいい味出してるし、小松ディレクターのつっこみ文字がサイコー。菊池さんのエンディングテーマソング「感謝します♪」、これまたいいです。あー、高知、またいってみたいなぁ。 ●ナンカツTVサイトURL:http://nan-katsu.com/index.html 働くことで得られる幸せ 2009年12月29日(火)
あの子達はどうして嫌なことがあっても翌日何もなかったように出社できるのか− 当たり前ですよ。これが、日本理化学工業の大山会長が50年にわたって知的障がいをもった従業員とともに全員で幸せになる経営を歩み始める第一歩となったお話です。 仕事納めの今日、グループミーティングでテレビ番組「ルビコンの決断」の映像をロバートから見せて頂きました。 自分自身が「なぜ働きたい」と考えるのか、と同時に、自分が周りの人に対してこの3つをメッセージできているかなぁと改めて考てしまいました。どうしてかというと、自分の姿勢・発言・行動次第で、周りの人が幸せだって感じることがひょっとしたらできるかもしれない、って思ったからです。
傍を楽にする=働く、ということは、自分がそうするというだけでなく(At my side)だけでなく、相手がそう感じる(At your side)の両方を満たすということなんですよね、きっと。それができているチームや組織の可能性は無限大、なのかも。 実際、日本理化学工業では現在従業員の70%程、知的障がいの方がおられますが、働く人の幸せを考え続け、誰でも出来るやり方を工夫したことでの作業効率向上や、画期的な新製品の開発などに取り組み、50年にわたり、売上・利益をあげ、会社を存続させているのです。実例ってインパクトありますね。 P.S. 日本理化学工業のこのお話は昔々コラムに書いた気がするのですが、改めて掲載させていただきました。 Happy - Happy 2009年12月23日(水)
習慣へと高める 2009年12月17日(木)
昨日は東京出張。帰りに「ザ・リッツカールトン東京」へ立ち寄る。「娘が婚約して10月にリッツ大阪で両親顔合わせをするから、思い出に残る日にしたい!」という依頼を同僚から受け、いまは東京にいらっしゃる桧垣さんにコンタクト。 習慣にまで高めることですよね。モットーや言葉を覚えることが目的なのではない。リッツで求められる行動をして、その結果、お客様に価値を届け、それが自分たちの誇りにつながっていく。 16のサービスバリューは、「私はリッツ・カールトンの一員であることを誇りに思います。」を実感するためにすべきことなんですよね。大切にすべき価値観を日々の習慣としていれこんでいく。 自分のグループでは自社の価値観に基づいた行動ができているかについて、1週間に1回振り返ることをしています。リッツのように毎朝価値観に基づいた自身の行動を話すわけではないこともあって、時々振り返るのを忘れてしまいます。なので、課題は、習慣にしていくためにはどうしたらいいのかってところですよね。習慣というのは何も考えなくてもそのようにできるわけで。そんな風土を作っていくには近道はないのでしょうね。 あ、20のベーシックが16のサービスバリューに変わったことについて聞き忘れましたぁ。どういうきっかけで、そして何を目指したのかなぁ。こんど伺ってみようっと! 信頼を積み重ねる 2009年12月13日(日) 2日間のエコプロダクツ展で学んだこと。それは「信頼を積み重ねる」ことの難しさ。 気づく組織をつくる 2009年12月10日(火) 企業が成長していくためには、従業員の気づきが大事、気づく人材を育てたい、気づく組織をつくりたい。でも、気づきってどうしたら磨くことができるのか− 日々の仕事の中で、感動は落ちてない。というようなことを、ネッツトヨタ南国の小松さんがおっしゃっていました。 うん、さすがネッツトヨタ南国♪ イベントがただのイベントではないんです。気づきや感受性や感謝、そして企業風土を築き上げるプロセスだったんですね。うん、やっぱ、すごいや。 ●これは、ブロックスさん主催の「日本を元気にするセミナー」DVDからのfoxryo気づきです。 シャツ対決 2009年11月25日(水)
思わず、2枚買ってしまう綿シャツ。 本当に価値あるもの 2009年11月22日(日)
街中にはLED、一人きりの三連休・・・(違)。 多様な人材とビジョン 2009年11月17日(火)
この先行き見えない経済環境の中で収益を上げ、未来永劫に働く人に職場と働く楽しみを、お客様の欲しいものを提供し、社会からも信頼される会社であることを続けていく、というのはますます難しくなってきています。それでも、前へ進んでいくためには、何が必要なのかな。 「ビジョンや使命を2年に1回見直していた。従業員に見直しのチャンスを与え、門戸を開く。それが企業の使命である永続性を再確認するチャンスとなる。」いずれにしても、「ビジョンの浸透は難しい」とおっしゃっていました。名経営者と言われる方々であればこそ、また、実際にビジョンの浸透に取り組んでいらっしゃったからこその言葉は、感慨深かったです。事業規模が大きくなればなるほど、伝えたつもりでも伝わったかどうかを経営トップが確認できるわけではない。私だって周りの人に事実として「伝えた」だけで、相手から「どう伝わったか」なんて検証しませんから・・・。 ビジョンや価値観に触れる機会を設けること、そして言い続けること、この2つを事務局としてサポートしていくことにします。 うめさんの秘伝書 2009年11月9日(月) 豊浜に行ったら「まるは食堂」でエビフライを食べる 魚を買いに来たお客さんに魚が食べたいという人がおった。大将が刺身を切って出した。 ヤマザキパンの地域との共生 2009年10月25日(日)
愛知県は車上荒しや車の盗難の発生率全国No.1。特に名古屋市、春日井市は、県内でも多発する地域です。その対策として名古屋市のある地区で考えられたのが、深夜の車での巡回。夜中の1時から5時までの間に見回り、特にマンションの陰になった駐車場などは車を降りて見回ります。 「わたし、今日、当直なんですよ」30分の巡回を終え、車が入っていった先は、工場。 なんと、ヤマザキ製パンさんでした。24時間稼動の工場で、管理職の皆さんが順番に巡回を担当されているのだそうです。 どうして、そのようなことを一企業が引き受けたのでしょう。この話をヤマザキさんに持っていったのは住民代表の方。「自分たちでやろうにも年寄りばかりで夜回りはできない。」そこでヤマザキさんに相談に行ったのだそうです。でも、だからって、普通、引き受けませんよね。 2000年9月、東海豪雨で比良西地区は浸水で大きな被害がありました。ヤマザキの工場も沢山の機械が水に浸かりました。 「あの時、住民の皆さんがこの工場内に溜まった水を掻きだすために、排水用のポンプ機を持って集まってくださったんです。自分たちの家も被害にあわれているというのに・・・。」地域と企業が共に支えあっている姿に感動。そして、今回、「困っている住民の皆さんの声に応えよう」と意思決定したであろう、名古屋工場のトップのリーダーシップもカッコいいです。 そして、車上荒しの発生率は? この巡回が始まった時を100とすると、開始早々5程度に激減したのも素晴らしい結果です。そこには時間やルートを決めずに毎日巡回されているヤマザキの管理職の皆さんの真摯な行動があります。 経営品質の基本理念のひとつに、「社会との調和」があります。まさに、そんな事例。ヤマザキさんは地域社会からなくてはならない企業だと思われているのですよね。
きつねのお仕事 |
景気が低迷する中、株価を上げ、最近少〜し有名になってきたメーカーの会社員です。 お客様や市場の変化を素早く察知して、その変化に柔軟に対応することのできる「At Your Side」な企業文化を持つ組織作りを後方支援しています。 経営品質協議会認定アセッサー |