２つの資産

１の力を１０集めても１０にはならない。ここの能力を伸ばすことが、組織全体の能力を伸ばすことにつながる。
どんなに好況のときでも倒産している会社がある。一方で、どんなに経営環境が厳しくても業績を伸ばす会社がある。人がいる限りは何がしかの需要がある。そこにきっちり応えていけば会社は伸びていく。
株価至上主義はおろかだ、成果主義は日本では無理だ、というのがあたったかなと思っている。「会社の本当の価値って何だろう」と考れてみればわかる。株価は今日１０あったのが、明日には５になる。それは実体経済を表してはいない。
私は、「企業には２つの資産がある。１つはお客様の信頼とご満足。もう１つは働く人のやる気。あなたの会社はこの２つの資産を増やし続けているか、是非考えていただきたい」といい続けてきた。これらの資産を増やし続けることに取り組んできた企業は、厳しい環境に遭遇したときに真価を発揮する。潮の流れは変化の連続で、しかも思う方向には流れないとき、どうするか。自らの力で進むしかない。

顧客満足の向上に真摯に取り組み続けてきた会社の1つにネッツトヨタ南国がある。ある店長が私にこういいました。

「１２月も１月も販売台数が最高を記録しました。でもそんなこと、どうでもいいんですよ。お客様がご満足いただけるかどうかです。入社したときから車を売るつもりないですから。」

先週土日で１０００人とか１５００人の来店。普通の販売店より来訪者の数が一桁違う。満足度は高いし、全国のトヨタ系ディーラーの中で連続NO.1を維持している。すごいですね。この他に、ホンダクリオ新神奈川、リッツ・カールトン・ホテル、伊那食品工業（連続増収増益５０年間）などがあります。
お客様満足の向上を、コツコツとやり続けている。本物はコツコツ、ですね。急激なやり方では膨張するだけで、必ず破滅（反動）する。

もうひとつ、従業員のやる気の向上について。素晴らしい組織を見ていると、「休み明けの月曜日が楽しい」という従業員が多い。川越胃腸病院では、「土日にどんなやなことあっても、月曜日には職場に出れるから大丈夫」と従業員がいう。普通の企業であれば、こうはいかない。金曜日の夜が普通で、サザエさんの時間でぐっとテンションが落ちて、月曜日はいきたくない。みなさん、いかがですか？
やる気のある従業員が多い組織は強い。経営のパフォーマンスを上げ続けている。制度や仕組みがいいだけでは駄目なんです。うまくいってる組織のやり方を横展開しても同じように成功できない理由は、そこで働く人々の意識にある。思いと制度があって初めてモノごとができていく。

「お客様の信頼とご満足」と「そこで働く人のやる気」。是非この２つを高め続け、素晴らしい組織となっていただきたい。

従業員がイチバンな理由

お客様の温度は従業員の温度が決める。つまり、従業員の心の立ち位置と会社の方向性に触れることで、お客様に感動が伝染するのです。

全員が経営を考える

　【経営】（名詞）「行事の準備・人の接待などのために奔走すること。事をなしとげるために考え、実行すること。」　by大辞林

「個人のコミュニケーション能力で一番重要なのは、自己概念である。そして、全員が経営を考えるのが理想の組織である」

ＥＳの客観性

経営は意識としての「全体」であり、会社は「意思による心理的な有り様」である。つまり、会社は意思の集合体である。その中においての従業員の満足とは。ドラッカーは「会社は従業員を成長させるのが仕事」であるという。つまり会社が仕事を通して従業員の成長を促すことが満足へとつながるのであって、職場環境や給料・待遇を良くすることではない。

従業員の満足度を客観的に測る。この命題にこれまでさまざまな企業が取り組んできた。たとえば、ＩＢＭとＦＥＤＥＸの調査では、従業員の満足を測っていたつもりが、分析結果から我々は「上司に対する満足度」を測っていたのだ、ということがわかってきた。
また、経営トップ（リーダー）の行動が鍵であることを、もっと決定的にしたのは、シーメンスでの出来事。従業員の待遇を良くしようとコンサルタントを入れて毎日社長が会議室に閉じこもって検討を重ねていた。ところが、従業員は、「あの部屋で社長は何をやっているんだ？」とストライキが起きてしまった。
「従業員のために」といくら経営側が考え行動しても、内緒でやってはいけないというこだ。この事例から、「いかに従業員と経営者がわかりあっているか」ということが従業員の満足に影響を与えるということがわかる。
つまり、フェアプロセス（意思決定の透明性）の大切さとともに、従業員に「自分はこの組織にとって余計なんだな」を感じさせないことが重要なのだ。

（リッツの）高野さんが「リッツでは、ＥＥ（従業員エンゲージメント≒会社との絆・帰属意識）の度合いを、日々の従業員の行動の中でみている」と先程おっしゃったことにも通じる。

1. 組織の目的・あるべき姿に向けた自身（従業員）の役割への納得度
2. 経営トップのフェアプロセス
3. 自分が成長していると実感しているか

お客様のニーズと違う

「コンピュータでの一元管理、実はうまくいかずにやめたんですよ。
　うちには合わない。
　本社の誰かが楽をするだけで、お客様のニーズじゃないんですね。」

変革とは文化を変えること

ＣＳ経営とか、環境経営とかいろいろ社長時代からやってるが、原点は「競争力強化」。企業経営とはなにか。「継続的な成長」、この一点。継続的な成長を遂げるためになにをするか。顧客価値創造、高効率経営、人材育成、この３つしかない。
1番目は他がやっていない商品・サービスの提供。すぐ追随してくるものでは経費の無駄。普通じゃないものをつくる。
２番目は、もっともっとスリムに動きの早い会社を仕立て上げる。売上に寄与する高付加価値商品を創り上手に稼ぐ。無駄遣いしては企業は成立たない。
３番目は高効率経営、高付加価値商品開発を支える人材の育成。他より先にこれらが深くできていないと、経営はまわらない。

私のこだわりは、変革を及ぼす原点は「ＣＳ＆ＣＳ」にある、ということ。
Customer SatisfactionとCompetitors Surprise。お客様に満足を、競合に驚きを。それが変革のエネルギーになる。そうじゃないことでは変革を起こせないと考えている。

我々はＣＳを３段階で捉えている。一段目は不満の解消、二段目は顕在ニーズへの対応、三段目は掘り起こしのＣＳ、つまり、業界が気づいていない潜在ニーズの掘り起こし。
しかし、私はその上の段階のＣＳがあるはずと考えている。それを考えるのが大事。そして、それがＣＳＲ、つまり社会的な責任。言い換えれば、これからの社会の、見えていない社会的ニーズに対応するというＣＳの段階に間違いなく四段目、五段目がある。
さて、それらを掘り起こすには・・・。ファイアー・ファーストの企業文化を創る。
お客様の声を徹底的に聴き、とにかくやる。聴くとは人対人のコミュニケーションが大事。自分が話していることは相手に聞こえてはいるが理解できているかというとそうではないことが多い。なぜ「実は理解できていない」ということが起きるか。話し手と聞き手双方が、価値観も問題意識も同じ同士なら理解できる。しかし、価値観が違うと、自分の価値観と重なり合ったところだけが聞き取れる。たとえば、新聞記者に話して、あとで記事になったのを読むと殆ど違うということが起こる。新聞記者は彼自身の問題意識を持っている。そのため、テーマが一緒でもソリューションは違ってくる。活字にするのは記者だから記者のストーリーで書かれる。ラジオの送信機と受信機と一緒。周波数が価値観。受信機の周波数が違うってこと。周波数が大きく違うと受信できない。周波数が合っているところだけが聞えて後は雑音なのだ。コミュニケーションって本当に難しい。問題意識・価値観を同じにするのが大事。どうしたらそうなれるか。お客様と一緒になって仕事をしたり遊んでみる。そうすることで、同じ価値観になれる、これからはこんなニーズがあるのか、といった潜っていた問題点が描き出される。そして、それらが従業員の中から声となって出てきたときにトップは率先して支援する。
変革とは文化を変えること。今までやったことない新しいこと、ＷＨＡＴを探すことができるよう行動様式を変えることが、企業の「継続的な成長」を支えるトップの役割なのだ。

※日本経営品質賞報告会　リコー桜井会長のご講演メモより

笑顔は直接利益に結びつく

元手が要らない。しかも、利益は莫大。
与えても減らず、与えられた者は豊かになる。
一瞬間見せれば、その記憶は永久に続く。

クリスマス・セールで疲れきった店員のうちに、
これをお見せしない者がございました節は、
恐れ入りますが、お客様の分をお見せ願いたいと存じます。
笑顔を使いきった人間ほど、
笑顔を必要とするものはございません。

認識が変わる

最近の警察の方って、結構やるなぁと思った交通安全講習での一幕。

警：「今から１秒間、あるものを見て頂きます」

警：「さて、何がかいてありましたか？」

参加者A：「Ｂ(文字)」
参加者B：「三角形」
参加者C：「♂」
参加者D：「赤(文字)」

警：「では、三角形はいくつありましたか？
　　　１つだと思う人？
　　　２つだと思う人？
　　　３つだと思う人？
　　　そうですか。

　　　では、もう一度見てみましょう。

　　　さて、三角形はいくつありましたか？」

確信が革新に変わる

• 地球環境配慮と貧困という社会課題はホテルとは結びつきにくい。それでも８年前からCO2削減に取り組み始めたホテルがある。チェーンのホテルが所在する水俣市から、「公害の街から環境の街へと変わっていくためにＩＳＯ１４００１に取り組む。是非貴ホテルでも地球環境に配慮した取り組みを」との要望があった。当時は「ホテルが環境に取り組む＝ケチ臭い」と思われないかと危惧しつつ受動的に始めた。２０種類のごみ分別では、ワインのビンの処分に困り、市に相談したところ、ビー玉にして歩道に混ぜることにした。ヘドロの港が綺麗な港になり、明るく南欧風の街に変わり、市民も明るくなった。
  この経験から、地球環境問題には是非取り組むべきと、「省エネ、健康、空気を綺麗に」の３つに取り組んでいる。
• 製造業にできなくてサービス業にできる地球環境への配慮とは何かを考えた。年間３２０万人に泊まっていただいている当ホテル。その方たちに啓発する。ホテルでは草の根運動が勝負どころと思い、「エコひいき運動」をしている。マイ箸、マイ歯ブラシを持ってきた人にお菓子を、掃除が不要な方には「力水」を差し上げるといった取り組みをしている。
• 経営品質向上に取り組んで障害となったこと。それは、経営トップである自分自身。トップダウンでついつい、いろいろ言ってしまう。そうなると組織は思考停止する。できるだけしゃべらない、話さない、じっと我慢、それが自分の役目と決め、社員から出てくるいろんな意見を実現してきた。失敗や損もあるが、いい意見だなというものはやってみる。目的は、イニシャルコストは使わず、ランニングコストで使うものは使ってＣＳがあがればいい。生き銭を使おう。小さく生んで大きく育てる。仮説・検証を一店舗で行い、お客様の反響をみる。良ければ多店舗に展開。社員だけでなくビジネスパートナーの意見からの改善もある。たとえば、ISO14001のチェック項目にある、ベット下のごみの数字。これがなかなか改善されない。ビジネスパートナーである清掃業者の女性の、「じゃあ、ベットの下をなくせばいいじゃない！」というヒトコトにヒントがあった。ベッド下がないのは省資源だし、イニシャルコストも落ちる。ベット下がなければ掃除する必要がなく、手間と時間が省ける。１室１０円うかせばランニングコストが下がる。では、お客様の反応は？　「天井が高くなったんちゃう？」　このように実行してみる。失敗もあるが自分たちの意見が取り入れられる、意見を聞いてくれるんだ、というのが自律型感動人間の育成につながっていると感じている。

目的とモチベーション

書籍「涙の数だけ大きくなれる！」の著者　木下晴弘さんの講演を聴き、１００分の間に４回も泣いてしまいました（この話はまた後日）。

「やる気を出す」には、テンションとモチベーションがある。テンションは一時的なものなので、モチベーションを高めよう、となる。でも、モチベーションには外発的と内発的なものがあり、外発的であれば続かない。つまり、本当にやる気を出すには、内発的なモチベーションの高まりが必要なのだ。

では、内発的なモチベーションが高まる要素とは？

　それは、「何のために」（目的）が胆に落ちること。

塾に通う小中学生に「ほんとは何やりたい」と聞くと「ゲーム」と答える。「でも勉強もしなきゃならないからできない」という。「じゃ、仮に時間もお金も有り余るほどあって減らないとしたら何がしたい？」と聞くと、やっぱりゲーム。「じゃ、ドラクエ行ったことがないところもなく、すべてのパターンを攻略したとしよう、次は何やる？」「ファイナルファンタジー」・・・と続けていくと、子供たちから「もうゲームはいい」という声が上がる。「じゃ、ゲームの次は何やる？」というと「旅行」。旅行もいろんな場所があがり、言い尽くした感がでると「旅行はもういいや。そろそろ勉強しようかな」になる。「え？なんで？　さっきまで勉強やだっていったじゃん。」

「だっていい仕事に就けないじゃん」と子供たち。
すると先生は、「いや、君たちの若さは永遠にそのままで時間もお金も減らないんだよ」という。

　「それじゃ人の役に立てないもん」。

本当に喜びを感じるのは、周りの人の役に立って有難うと感謝の言葉をもらえることだと子供たちは本能で分かっているんです。こうして勉強に辿り着いた彼らは自らゲームをやめて、勉強しだすんだそうです。

でも、続きませんよね。だって、脳は飽きるように作られているのですから。それに、挫折だってあるだろうし。

そこで、「いや、お前なら大丈夫」って言っても本人には響きません。そこで、本気で諦めずに続けた人の感動ストーリーを言葉や映像で示すのです。内発的なモチベーションを高めるには、何のために（目的）が「胆に落ちる」＝「心でわかる」ことが必要です。「心でわかる」ためのキーワードは、「感動」。普通の人は、頭で理解しているだけで、「わかってるけど行動できない」ものです。「感動」は、そこから一歩踏み出せるきっかけになるといいます。

「組織をもっと良くしたい」といくら内発的な動機をもって取り組んでいても、推進者のモチベーションは下がるときがあります。このお話を聞いて、そういうときに「感動」するなにか、たとえば上手くいてる組織のやり方等の講演会や経営層との対話なんかの機会があったら、「やっぱり自分はこれで役立つんだ」と再確認できて、「顔晴ろう」と思えるんじゃないかな。

「何のために」を胆に落とすこと、そして内発的モチベーションを高めること、そしてそのために「感動」を用意する、この３点は自分にとって大きなヒントになりました。

※この内容は、中部経営品質協議会月例研究会のです。

何度も来店したくなる店作り

「初めて来て頂いたときに、お客様が“美味しい”といってくださる。それはある意味簡単。手紙なんか頂くとほんとに嬉しいね。ただ、２回、３回と来ていただいて、“美味しかったよ”と言って頂く料理を作ることは難しい。本当に毎日大変なんですよ。体力がないと続かないよね。とはいえ、おかげさまで、１０、２０年来というお客様が多いんですよ。

エクセレンスの基準

美徳は社会的に確立された卓越の基準を無限に達成しようとするプロセスがGoodであること。無限の実践に内在する。つまり、エクセレンスを追求する必要がある。

では、エクセレンスの基準はどこで決まるのか。企業では個人であり、集団であり、組織であり、そのエクセレンスの基準が貧困であれば、挑戦して超えていくことはできない。エクセレンスはいわゆるCommon Good（共通善）。“世のため人のため”、善に向かって実現し続ける無限のプロセスの中にGoodがある。それは日本企業の中に根ざしている。

戦略も主体的に環境分析から入るのではなく、「我々がどういう世界を作りたいか」から入る。戦略は人である。人が未来をつくるのである。それがプロセスであり本質である。
企業が提供するのはモノではなく、コト。商品技術がモノになりマーケットに投入され、ステークホルダーに対して新しい暗黙知を提供する。それがコトになる。次々にモノとコトを作り出し、無限の循環の中でシェアされ、世界的に共有されていく。このように組織的な知の創造を、効率と効果のバランスをとりながら持続的にどう支援していくか。

組織内で習慣を共有する

２００８年度日本経営品質賞報告会。一番印象に残ったのは、「組織内で価値観に基づく意思決定や行動を習慣化する」ということ。ネッツトヨタ南国もそうでしたし、千葉夷隅ゴルフクラブでもそうでしたし、ていうか、優れた組織ではみんなそれができてるんだと思います。

人生の中で多くの時間を費やす仕事。あなたは、何のために働きますか。
１９８０年４月トヨタビスタ高知（現ネッツトヨタ南国）誕生。事務所の壁の実績グラフ。隣に座る社員は競争相手。それは理想とかけ離れていた。
ショールームにお客様が溢れ、スタッフの笑顔がある。それが夢。しかし、同業者は笑った。
人として成長したい、家族にも感謝したい。全社員を人生の勝利者にする。〜

「人は内側から動機付けられる。その人の行動はすべて自分が選択したものである。どんな素晴らしい考えや仕組みも人が心からそうしたいと思わなければ実行されない。」

勝つとこを決める

８月に引退した五輪銅メダリストの朝原宣治さん。北京での勝因をこのように語られていました。

リレーは４人の力。メダリストを２人も抱えている外国チーム個々人のタイムを足していくと日本チームは負けるのに、リレーになると勝てる。それは、なぜか。
その要因は、バトンゾーンにある。このバトンゾーンをどのように走るか科学的に分析し、徹底的に練習をした。あの３０ｍの間でどう渡すのか。バトンゾーンでは１秒間に１０ｍ走ってしまうので、冷静で正確な動きでしかも早く走るという技術が必要。
バトンゾーンを検証しながらトレーニング。高平君が加速してきた曲線とバトンゾーンで交わるいいところ、そのスピードに追いつく出口の３ｍ手前で受け取るのがいちばんいい。繰り返し、繰り返し検証し、マークを２４足長に決めた。
そこに前の走者、高平君が来たら走り出す。
日本選手は微妙な調整を行うのがうまい。顔色や自分の体調だったり、ピーキングも上手。陸上は個人種目だけど、リレーは団体で仲間になる。お互いを嫌だと思うほど、心強さがある。それは選手として認めているということだ。個々がしっかりしているのが強かったと思う。

企業の価値

「日本のグローバルブランド　トップ３０」という評価が昨日発表されました。評価してるのはInterbrand社。首位のトヨタさんは31,570ポイントで、２位のホンダさんの17,673をはるかにしのいでます。で、なんと３０位内に入ったうちの会社（！）はその1/6の評価。トヨタさんて本当にすごいですねー、やっぱり。
評価方法は、財務、ブランドの役割、ブランド力、この３つから分析。日本企業で海外売上げが３０％以上の会社が対象なので、うちも分析対象に入ったんですね。

企業の価値ってなにで表されるのが正しいんだろう。
製品・サービスとその質、時価総額、キャッシュフロー、株価、知的財産やノウハウ、ビジネスモデル。お客様・地域社会・ビジネスパートナーといった企業を取り巻く人たちからの人気・・・。
たとえばアメリカなら、fortune誌の「America's Most Admired Companies」。２００８年のトップは「アップル」でした。1/23には「最も働きやすい企業」も発表されてます。こちらのトップは「NetApp」。ＩＴ関連企業が結構上位にあがってます。
日本でも企業ランキングはいろいろありますよね。「働きやすい企業調査」ランキングでうちの会社は前回より５０位ちょっとランクアップしていました。

結局、時代という環境変化や、多種多様な視点や側面があって、どれが良くてどれが悪いとかでもなく、正しい評価なんてないような気がする。
要は、内部の自己満足かも。客観的に評価され、それが「向上する」というのはやはり嬉しいものですから。それによって企業はいい影響を受けることができますし。ただ、それを上げることが目的になってしまうと、話は違ってきます。評判は、あくまでoutputではなく、outcome。実態と乖離した評判では、イメージとの落差から信頼を失うものです。

企業の価値を作るのはそこに集い、働く人。企業の価値を決めているのは自分自身の仕事のクオリテなんですよね。

経営品質は古い

と、ある人から言われました。そして、
　「セルフアセッサーの認定切れるのもいやだしな」
とも。「どーぞ、切ってください」と思わず言いたくなりました。

では、あなたはこの一年、何をしてきましたか？　認定取った時から毎年何をしてきましたか？　自分の組織でマネージャーという立場でなにをしてきたんですか。
その問題意識の低さが「経営品質は古い」と言わせているのではないでしょうか。

ちょうど鬼澤さんが「問題意識」についてブログを書かれています。

鬼澤さんの考えからも岡本正耿先生の「経営革新の基礎」テキスト本からの引用からも、本質を掘り下げるための気づきをもらえます。
「知っていること」と「できること」というのは全く違うのだと思います。そして、理想を掲げることと、それを実現に向けるプロセスを描き、周りを巻き込み実践することも。

アートで地域活性

以前は、このあたりは藤田観光のリゾート地だったんだよ。ベネッセが増築したホテルのあたりには、以前はあの（モンゴルの）パオがあってね。オートキャンプ場だったんだ。地域創生２億円で村で「つつじ荘」を作ったんだけど、これもうまくいかなくてね。今はベネッセが買い取ってくれてさ。あのパオも再利用してるんだ。県民だと少しは安く泊まれるらしいよ。
このホテル（ベネッセアートサイト直島）は１９９２年にできたかな。それから地中美術館ができて、いま、ここからもう少し行ったところにまた新しい美術館を建てることになって整地してるんだよ。
瀬戸内海の風景も随分変わったねぇ。あの瀬戸大橋のところにある島の横に石油コンビナートが見えるだろう？　あれは埋立地につくられたものなんだ。島と島の間に作られて、まるで地続きに見えるようになったんだよ。そうはいっても遠くから来る人たちにはこのあたりは綺麗に見えるらしいねぇ。

地給地足

地球への恩返しって、結局、地域で消費を完結することなんじゃないかと、環境学者のレスター・ブラウンさんが登場する番組を見ながら思いました。

こういう番組で、最近違和感を覚えるようになったのは、環境に取り組むことは「不便を享受すること」ではなく、「お金になる」という方へ人々の目向ける論調です。そこを強調したいというわけではないのでしょうけど。

その事例としてデンマークのボラン島が取り上げられていました。
個人が政府の援助を受けて風力発電機を立て、電力を売る。自治体も海上に風力発電機を設置し、他国へ売る。また、ボラン島には高い技術力を持つ造船所があり、そこを閉鎖することなく、風力発電機の製造を始め、立地も海岸線と輸出に好適。雇用の確保、ビジネスの広がり、と地域経済の活性化にも非常に良かった、地域にとって環境はビジネスになる・・・。

世界第二位のCo2排出国となった中国。ここでの話は、時代の最先端の暮らしとは全く無縁だった、ある村をモデル地区として太陽光発電が行われていました。いつもわからなくなるのは、「不便」だと思っていない人たちに対するおしつけ。そりゃ、便利になるのだから嬉しいかもしれない。でも、お湯や電気が気軽に使えるようになったらその地域の生活は随分変わります。それまで薪でお湯を沸かしてかぶっていただけの生活からシャワーになる。電化製品も増えていく・・・。そして、その影響で生態系は変わるんじゃないでしょうか。
以前紹介した南の島の住人とビジネスマンの会話をついつい思い出してしまいます。「電気もない貧しい村」的にみんな思うかもしれませんが、心の豊かさがある。スイスで生まれた敬虔なカトリック「アーミッシュ」の生活は、あのアメリカにあって昔ながらの生活を営み、移動には馬車を使っています。
「これが正義」と思って進めている人には、本質が見えにくくなってしまうのではないでしょうか。

化石燃料から自然エネルギーへの転換を行うだけではCo2の排出削減ができるわけじゃありませんよね。そこで、こんな話題も出てました。日本政府が採用している「トップランナー方式」という制度。これは、省エネ法に基づくエネルギー消費効率基準の策定方法。たとえば、あるメーカーが業界で一番の省エネ製品を開発したら、他のメーカーはその水準以上に省エネに貢献する製品を開発しなければならない、というものです。１９９９年からこんな制度があったの、初めて知りました。事務機器も対象なのに・・・。これは日本にしかない制度なのだそうです。

そして人々の意識を変えるために、食品のパッケージなどに貼る「カーボンフットプリント」のラベルを紹介していました。これはその商品が「作る、運ぶ、売る、使う、捨てる」という一連のサイクルでCo2がどれだけ排出されるかを円グラフにしたもの。これを消費者に見てもらってどれを買うべきかを判断してもらおうというものです。Co2の排出ということを考えると、やっぱり、地域で作り、地域で消費する、「地給地足」(foxryo造語です）のが一番いいんじゃないかと思います。
以前、小豆島の祖父母のところに遊びに行った孫が「お金使わないからお小遣いをあげよう」と現金をたくさんもらったという話を聴きました。物々交換で日々を暮らしているそうです。そんでいいんじゃないかな、と思ったわけです。
一番簡単な答えは、地球を破壊している私たち人間がいなくなることですが、そうでもないのでしょう。人間がこの地球に誕生したことに意味があるのだとしたら、私たちも含めて生態系を考え、答えを探していくことが、ここまで地球環境を破壊した私たちの役割なんでしょうね。

企業の論理ではなく、地球の論理。そして、この世界的金融恐慌の中、経営品質の４つの基本理念やＣＳＲ（企業の社会的責任）の真価が問われるのでしょう。

自分と会社の未来

「“会社のために尽くす”とかじゃなくて“自分が１０年先にどうなっていたいか”を考える。それがいつか“会社のためになる”ってこともあると思うんだ。だから、夢を考えるってこと、大切なんじゃないかな。」

服は部品

「服は部品として売る。服に個性があるのではなく、人が組み合わせることで個性を発揮する」

未来永劫

創業からちょうど１００年のわが社。企業の破綻っていつ起きるかわからない。今日は上手くいっていると思っていても、知らず知らずのうちにそうではなくなっているかもしれません。変化がないということは「維持ができている」ことを意味するのではなく、現状への慣れを加速させている分だけ、「退化している」といえるかもしれません。
「変だな」、「ナンセンスだな」、「スマートじゃないな」と思うことは積極的に声に出すこと、そして周りを巻き込んで変えていく努力をすること。そこから何かが変わり始め、時代に先駆けることができたり、変化に迅速に対応できたりする。変化の内容や速度を見誤らなければ、少しだけ生き延びることができるでしょう。

「未来永劫」というのは、そういうことの繰り返しが起きていないとありえないような気がします。そして、「未来永劫」というのはお客様にとっても従業員にとっても地域社会にとっても利益のあることです。だから経営者は皆、目指すのですけど、それができる企業や組織というのはなかなかないようです。
多分、経営者だけが目指していてもはじまらないのではないでしょうか。「限られた経営資源」である人財を有効に活用する。そのためにも、みんながワクワクして働ける職場をつくり、「明るく楽しく役に立つ」で英知を結集しながら皆の目を「未来永劫」に向けていく。短期的な利益や結果を求めず、プロセスに着目し、継続を指向していくこと。これまた経営層の頭を悩ませるとことなんでしょうね。昨今の内定の取り消しや派遣社員・正社員の首切り。どう考えても、目先の利益しか求めていない意思決定だと思います。企業の社会的責任をどう捉えているのかなと疑問に思います。
未来永劫を考えるときに、経営環境の変化をいち早く見出し、分析を行い、対応できる状態を常に維持・発展させること。全従業員の五感を総動員できたら未来永劫を支える心強い組織になれるんでしょうね。

お客様からの支持

全世界で経済が冷え込んでいます。日本で株価の下がっていない会社って、メインの市場が日本国内であるところが多いです。でも、日本市場だって、少子高齢化で市場が拡大しそうなところがあまりないのに。不思議です。
名古屋駅地下街のサンロードの定食屋さん。入り口の隅の気づかないようなところに盛り塩がしてありました。「あぁ、このお店はお客様や神様に感謝しているんだな。だから総入れ替えに近い地下街の中でずっと生き残っているんだなぁ。」ってふと思ったんです。知人から「ここ美味しいよ」と言われてたけど一度も入ったことがありません。いつか入ってみようかな。そして、ふと目をやると、そこにはカレーハウスCoCo壱番屋が。そして一瞬目を疑うメニューがどーんと宣伝してあります。なんと、朝の時間帯のお粥。なんですと？　カレーパンが売ってるのはわかる！　でもお粥？？？　ココイチもこういう時期だからこそ、いろんなことにチャレンジされているのかな。

いつも私が楽しみにしているレストランのランチ。なんでかっていうとやっぱり夜よりお得な気がするから。ひょっとすると食材を抑えてコスト的にそうお得ではないのかもしれませんが、気軽に入れて楽しめるのが私にとってはいい感じ。でも本当は、昼も夜も同じメニューで勝負できたら、そのお店はとてもお客様からの支持が厚いのだと思います。
え？　それって蓬莱軒？。そうなんです。あれだけ並んで、やっと席に着いたかと思ってもひつまぶしが出てくるまで待たされて、昼も夜も同じ価格。
企業は蓬莱軒に勝るとも劣らない、お客様から支持を頂ける商品を開発すべきなんでしょうね。ネッツトヨタ南国では、「割引は少しでもいいから、とにかくネッツトヨタ南国で買いたい」というお客様がどんどん増えています。モノ創り企業であっても、お客様から切望される商品が出せたら、従業員が元気になり、開発プロセスや業務改善も、どんどん進んでいくのだと思います。そしてそういう企業の株式は信頼が置かれ、高く取引されるのでしょう。ただの定石ではありますが、お客様の支持獲得に本当に力点を置いた企業って少ないように感じます。こいう時期だからこそ、そこに力点を置き、継続的な成長を図っていける企業になりたいです。

きれいごと？

「経営理念に書いてあるからやる？　それがどうしたの？　だって、今、目の前で起こってないじゃない。なぜやるの？　きれいごとばっかりじゃ仕事は進まないんだよ。」

対話を深めるために

ぽぴ

「女王鯖、明日から私バナナダイエットしま〜す！」

女王鯖

「今度はバナナダイエット？　無理、無理」

ぽぴ

「今度はそんなことないですよぉ〜」

女王鯖

「じゃ、どうしてバナナダイエットにしたの？」

ぽぴ

「それは、友達のくま美が成功したから」

女王鯖

「それだけ？　自分ができるって思ったのはどうして？」

ぽぴ

「だって、私は１年前のワンピースを着たいだけだから、くま美ほど痩せなくてもいいし、みんなバナナで成功してますぅ。」

女王鯖

「そう。で、くま美ちゃんが痩せたのは、ほんとにバナナダイエットだけ？　生活習慣変えたり、運動してたんじゃないの？」

ぽぴ

「うっ・・・」

1. 友達がバナナダイエットで痩せた
2. 芸能人のあの人も成功、そういえば、お母さんの友達もバナナダイエットで痩せた。
3. 痩せたら１年前に買ったワンピースが着られる。
4. あのワンピースを着るにはちょっとだけ痩せればいい。
5. ちょっと痩せるだけだし、みんなは１０日ぐらいかかってたから、私は５日でＯＫ。楽勝！
6. 雑誌ranramも読んだし、ばっちりね。
7. 明日からバナナダイエットにLet's try!

1. 自分の持ってる当たり前とか「これってこれまでの経験からこういうもんだ」といったことや明白な事実
2. それにあった事実を選ぶ
3. その事実に意味を加える
4. 加えた意味に基づき推測する
5. 推測から結論を引き出す
6. 結論を裏付ける情報を集める
7. 確信に基づき行動する

言論の自由

（イキナリ引用）

「言論の自由」を自説を公開することの根拠とする人間に何より求められるのは「情理を尽くして説得する」という構えだろうと私は思う。 自説に反対するであろう人たちとも「ここだけ」は共有できるというプラットフォームを探り当て、「とりあえず、ここまではよろしいですね」という同意をどれほど迂遠であろうとも、一歩一歩積み重ねて、そうやってはじめて「説得」という営みは成り立つ。 だから、「説得」とは「私は正しい、おまえは間違っている」という話型を取らない。 「私も永遠の真理を知らず、あなたも知らない。だから、私たちはたぶんどちらも少しずつ間違っており、少しずつ正しい。だとすれば、私の間違いをあなたの正しさによって補正し、あなたの間違いを私の正しさによって補正してはどうだろうか」というのが「言論の自由」が要求するもっとも基本的な「ことばづかい」であると私は考えている。